在走访物流企业时，发现老总们反映最头痛的问题就是员工流失率太高，辛辛苦苦培养的人才，最后都成了竞争对手。有人给笔者开玩笑说，广州中小型第三方物流企业的老总，大部分是从宝供和南方物流跑出来的；北京的货代企业老总中有一半人来自中外运北空。物流人才也似乎背上“跳槽高手”、对企业忠诚度不高等“罪名”。

    三大环节造成物流人才流失

    在物流发展愈来愈快的今天，中低层人员的缺失对于物流企业来说可能是致命的。据分析，这主要是由企业在以下几个环节的失误造成的：

    其一，岗位分析不明确。在战略的层次上储备人才，运用外部招聘和内部培养的方法来选拔吸收人才几乎是所有企业的共同做法。然而在招聘时企业却往往对物流人才的岗位分析做得不够深入，岗位描述也总是模棱两可。比如很多企业简单地把物流人才的岗位职责定义为压价、降低成本等，这种低价策略注定以低标准服务为代价，形成了恶性循环，不利于物流人才发挥自己的主观能动性。

    其二，激励机制不健全。在经济薪酬方面，物流人才平均薪水过低，与国外形成了明显差距，这是造成人才流失的直接因素。而在非经济薪酬方面，企业并没有充分注重个人的职业生涯规划，没能为员工提供发展和培训、晋升的良好空间。另外，企业没有健全的绩效评估标准，也是导致人才流失不可忽视的原因之一。中国的企业往往陷入了绩效的误区，把单纯的成本降低看成是评估标准，从而对员工的评估方面显得目光狭隘。

    其三，部门之间缺乏沟通。由于物流是个比较新型的概念，国内一些公司的高管往往对物流人才不肯放权。然而物流贯穿采购、生产、销售等多个领域，而传统的企业多是以部门划分，采购部、销售部各行其是，这样就为物流管理人员的工作带来了很大的不便，他们常会和原来的部门经理造成职能冲突，给基层的员工带来多头指挥的印象。

    培育忠诚度及扶植“幼苗”

    有专家称，我国物流人才的缺口在未来5-7年不可能得到改善。应该怎样改变我国现有的物流人才结构性失衡的局面呢？

    对于企业来说，在知识经济的今天，应该由“控制型”转为“学习型”，从组织结构的高度来吸引人才，留住人才。着力于加强人力资源投入的同时，还要塑造自己的企业文化，将员工的个人生涯规划融于企业的文化战略中。FedEx的基层员工每年都能得到2000美元的学习经费，并且有机会用自己孩子的名字为公司新购置的飞机命名。这将构筑一个什么样的企业认同感？这将使员工拥有什么程度的忠诚感？也许这并不是一个可以量化的概念。
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